从“行政效率低下”到机构管理改革

作者：向梅

汶川县启创社会工作服务中心执行总监

文章刊登于2016年6月《中国社会工作  下期》

 

　　一年前，工作中曾出现一个失误，我们与一个资助方签订一份资助协议，协议由我草拟，然后到行政部审批，再到签字、盖章，前前后后大概花了10多天还没寄出协议给资助方。对方向我们机构总监委婉表达了“行政效率低下”的观点，促使我们去反观机构内部的管理到底是哪里出了问题。反观的过程中发现，每个人都认为这件事在“我”这里没有问题，并没有耽搁时间，如有延迟，也有合理的理由解释，但最终却还是“效率低下”，这个问题出在整个系统。

　　这里所说的“系统”，在这件事上大概是指机构合同的管理制度、管理流程及相关的责任人。在管理制度上我们有合同签订制度，其中也包含了大致流程及相关的负责人，但并没有明确的目标、计划，比如在某个流程的完成时限，甚至各个相关责任人并不清楚这个流程。再推及到机构的其他管理制度及服务中，我们发现了同样的问题。带着疑惑，经别人推荐，我看了《流程圣经》这本企业绩效管理的经典之作，它很好地解答了我的一些疑惑，帮我厘清了在机构管理中涉及的多个层面。

“绩效”相关层面 

　　每每谈及“绩效”，很容易变成部门、岗位，但这里讲的绩效是从三个层面来谈的，即组织、流程与岗位。各个层面环环相扣，组织即我们的机构，流程是连接组织和岗位的中间环节，岗位是具体到每个人。经过这三个层面，组织的绩效就是全面的、系统的，而非单独的事件。与此同时，要在这三个层面去实现绩效，就必须考虑每个层面的目标、如何设计及内控的问题。

机构、流程及岗位三层面相互配合 

　　

推及到机构，如何去实现呢？刚好遇到一个契机，机构要做战略规划，这个规划来源于内部的推力，我们已经发现了机构存在的部分问题，包括刚刚提到的行政效率问题，而要彻底解决，就不能只是就事论事，而是从系统出发。2015年中层管理人员退修会上，机构中层管理人员就事论事，分小组提出机构面临的问题及挑战，并结合机构的优劣势、使命等形成机构战略规划方向。为更好落实战略规划，各地区在机构总体设计的基础上，提出各地区回应战略规划的具体策略。

具体策略制定过程中，流程及岗位的配合作用显露无遗。如在我们使命之一是“提供专业和卓越的社会服务”，那么，何为专业及卓越的社会服务？如何去实现这个使命？每个社工在这个过程中发挥什么样的作用？我们为此使命提出的一个发展策略为“建立内部服务质素体系”，在此体系中，又有“建立及定期更新内部服务与管理的流程”“开展内部自评会、完善服务评估指标”“建立项目服务问责制度”等具体目标，这些目标中即涉及机构层面、流程层面，也有岗位层面。我们可以很清楚地看到这些无法分开，也通过此，将机构的发展、内部的管理与每位社工紧紧相连。

机构战略、流程、岗位应熟知

　　机构战略、流程的制定，最终都是为了让同工更好地去适应、实施。因此这样的战略、流程及相关的岗位设定并不是一纸空文，而是需要让每一位社工熟知，力争让每位社工对此形成“条件反射”，而熟知的目的是为了实践，我们要用实践去不断检验这样的内部管理体系是否适合现时组织的发展。目前我们就正在这样的过程中，大家通过内部会议、学习日去不断强化，达成共识。

　　从看似简单的“行政效率低下”，到庞大的内部系统改革，看似小题大做，实则必不可少。这样的工程并不是一蹴而就，也不是一劳永逸，而是系统的、渐进的，所以也要求我们用迭代的方法不断地更新。期待在这样的过程中，新成立的社工机构通过借鉴相对成熟的企业管理方法、经验，去不断突破，最终能真正实现“有效率地花好每一分社会服务资金”，带来更大的社会效应。